‘Gemba’ daar waar het gebeurd, de plaats van de actie, waar waarde wordt gecreëerd.
Taiichi Ohno – Toyota-ingenieur en grondlegger van TPS – heeft ooit gezegd:
‘Management begint op de werkplek’
De Gemba-benadering houdt in dat je naar de plaats van de actie toe gaat en feiten verzamelt.
De traditionele-benadering houdt in dat je op kantoor blijft zitten en de meningen bespreekt. Of erger nog, dat je financiële en essentiële prestatie-indicatoren (KPI’s) evalueert.
We kunnen de Gemba samenvatten aan de hand van 4 feitelijkheden:
- bezoek de feitelijke werkplek
- bestudeer het feitelijke werkproces
- observeer wat er feitelijk plaatsvindt (gembutsu)
- verzamel de feiten (genjitsu)
Gemba houdt ook in dat je je erop instelt het dagelijks werk te leren waarnemen.
Dit kun je eenvoudig doen door jezelf bijvoorbeeld onderstaande vragen te stellen:
- Is het werkelijk nodig het werk zo in te delen dat het door verschillende mensen of door mensen van verschillende afdelingen moet worden gedaan?
- Is het werkelijk nodig om zoveel formulieren in te vullen? Kunnen sommige formulieren niet vooraf of gedeeltelijk worden ingevuld? Waarom zijn voor een check-in of check-out zoveel toetsaanslagen nodig?
- Waarom wordt een klant gevraagd een handtekening te zetten naast het kruisje als verklaring dat ze akkoord zijn met alle voorwaarden terwijl het doorlezen van de voorwaarden minstens een halfuur kost?
- Kunnen de klanten (of patiënten) ook onder comfortabelere omstandigheden wachten? Waarom moeten ze eigenlijk wachten in een rij? Kunnen we ze niet zo oproepen dat ze direct aan de beurt zijn?
- Waarom zijn er midden in het proces interrupties die aanloopkosten veroorzaken?
- Als het ‘bijna raak’ was, slaak dan niet alleen een zucht van opluchting maar probeer ook preventieve maatregelen te nemen.
- Is er een één-loket-procedure ofwel een cel mogelijk?
- Wat is de grondoorzaak van het probleem? Zorg niet alleen voor een tijdelijke oplossing, maar probeer ook de oorzaak weg te nemen.
Managers die achter hun bureau zitten, kunnen dergelijke vragen niet effectief stellen of beantwoorden. een vraag- en onderzoekcultuur is alleen mogelijk als je op de Gemba bent of bent geweest.
Gemba doorbreekt de houding van ‘dat is niet mijn probleem’ of ‘ik werk hier alleen maar’. Als de medewerkers deze houding aannemen, hebben de managers gefaald!
Volgens de Gemba-werkwijze bezoek je de gemba in eerste instantie wanneer de organisatie op een probleem stuit of als er een beslissing genomen moet worden. Laat de mensen niet naar de manager komen, maar laat de manager naar de werkplek toe gaan.
Ohno stond oa. bekend om zijn ‘krijtcirkel-benadering’: op de fabrieksvloer tekende hij een krijt-cirkel, waarbinnen managers een aantal uren moesten blijven staan om de werkprocessen te observeren en variatie en verspillingen in kaart te brengen.
Een kantoortuin waarin het (senior) management en de werknemers (de troepen) bij elkaar zitten is ook een Gemba!
Gemba is ook een belangrijk onderdeel van implementatie – of zou dat moeten zijn. Hoe vaak is de westerse manier niet gebaseerd op factoren die een verandering bewerkstelligen, op simulaties, op computers of informatiesystemen , op kennis die is opgedaan in een klaslokaal?
Stuk voor stuk verdienen deze natuurlijk ook een plaats, maar Gemba legt de nadruk op implementatie door iedereen, op de werkplek, face-to-face, gebaseerd op een grondige praktijkkennis. En op oplossingen die weinig of niets kosten in plaats van oplossingen die zijn gebaseerd op grootschalige, kostbare informatie- of technologiesystemen.
Gemba wordt vaak gecombineerd met andere elementen zoals bijvoorbeeld;
- 5xwaarom
- muda (wast, verspilling)
- policy deployment
- kaizen
- 5s
- seventools
en het is een centraal onderdeel van Totale Kwaliteitsbeheersing. Gemba is hier steeds de gemeenschappelijke noemer.
Er wordt dan ook vaak gesproken over:
- Gemba Kanri
- Gemba kaizen
- Gemba TPM
De term is zelfs opgenomen in Engelse en Amerikaanse woordenboeken.
Gemba is geen ‘Japans ding’ , maar zij hebben het van de Amerikanen geleerd, in het bijzonder van Hawthorne.
Hawthorne experimenteerde bij General Electric in de jaren dertig van de twintigste eeuw. In dit onderzoek/experiment werd het effect van verlichting op de productiviteit bestudeerd. Zorg voor een betere verlichting en de productiviteit stijgt. Zorg voor nog betere verlichting en de productiviteit stijgt nog meer. Zorg nu voor minder verlichting en wat gebeurd er? De productiviteit blijft stijgen!
De werknemers reageerden niet alleen op het niveau van de verlichting maar vooral ook op de extra aandacht die ze kregen van de vooraanstaande onderzoeker!
Dit is als ‘Hawthorne-effect’ bekend komen te staan. In het westen zijn we dit direct weer vergeten, maar de Japanners hebben het verder uitgewerkt.
Verwacht dus niet dat je de productiviteit kunt verhogen, door op je kantoor naar een spreadsheet te blijven kijken – dat is management via de achteruitkijkspiegel.
Dus…kom overeind uit je luie stoel en ga de Gemba op, waar je op problemen kunt leren anticiperen.